« Pas plus d'une réunion sur quatre semble aboutir à une décision effectivement suivie d'effet. »
🐇 Le Lapin Blanc, ou la tyrannie de l'urgence
Il dévale les rues, sa montre serrée dans sa patte, le souffle haletant, le regard rivé sur les aiguilles qui s’emballent. « En retard ! En retard ! » hurle-t-il sans cesse. Le Lapin Blanc d’Alice au pays des merveilles ne connaît ni pause ni destination.
Dans beaucoup d'entreprises, les journées ressemblent à cette course. L'agenda est plein. Le rythme est soutenu. Tout semble urgent.
Mais au fond où passe réellement notre temps ?
👥 Les managers français passent entre trois et quatre heures par jour en réunion.
👥 Six à quinze réunions par semaine.
👥 Entre 27 et 35 jours par an — davantage que leurs congés payés.
👥 Et sur l'ensemble d'une carrière, ce sont près de vingt années passées assis autour d'une table.
Vingt ans. En réunion 😐
« L'arbre qui tombe fait plus de bruit que la forêt qui pousse. »
Dans une semaine saturée de réunions, on éteint les feux d’urgence. Mais on ne voit plus la forêt : les signaux faibles, les conversations informelles, les équipes qui se démotivent .
Quand les réunions remplacent le pilotage
Le mot réunion porte en lui quelque chose de beau. Il vient de réunir — remettre en union, rassembler ce qui est séparé, faire corps à nouveau. À l'origine, se réunir n'avait rien d'anodin. On se réunissait quand il y avait quelque chose à trancher, à construire, quelque chose qui ne pouvait pas se faire seul.
Une réunion devrait toujours chercher à relier. Relier des idées, des points de vue, des personnes à un objectif commun.
Mais toutes les réunions ne réunissent pas. Certaines dispersent. D'autres fatiguent. D'autres juxtaposent des présences sans créer ni élan ni clarté ni valeur.
Et puis le suffixe médical est arrivé. -ite : celui de la bronchite, de la tendinite. Le grec -itis désigne une inflammation. La réunionite n'est donc pas un simple excès. C'est une pathologie du fonctionnement collectif. Et quand on y ajoute aiguë — ce mot qui, en médecine, décrit une affection intense, envahissante — le tableau clinique est complet.
Nous confondons coordination et agitation. Présence et contribution.
Selon Peter Drucker, père fondateur du management moderne : “les réunions sont par définition une concession à une organisation déficiente. Soit on travaille, soit on se réunit — on ne peut pas faire les deux en même temps.”
Quand l'agenda déborde
Au total, pas plus d'une réunion sur quatre aboutit à une décision suivie d'effet.
En France comme aux États-Unis, à peine plus de la moitié des réunions sont considérées comme productives par leurs participants. Entre 33 et 39% des personnes interrogées disent avoir déjà fait la sieste devant une présentation PowerPoint. 75% profitent des réunions pour faire autre chose, le plus souvent répondre à des messages, quand ce n’est pas passer du temps sur Internet. Et plus de la moitié ont déjà inventé une excuse pour ne pas participer à une réunion.
Autrement dit : nous sommes là, mais nous n’y sommes pas toujours.
On en sort avec des : “on se recale”, “on en reparle jeudi”, “il faudrait qu’on fasse un point”.
Ce que la réunionite cache vraiment
Cette réunionite n'est pas nouvelle. Des chercheurs l'ont décryptée il y a plus de cinquante ans.
Dans les années 1970, Michael D. Cohen, James G. March et Johan P. Olsen ont proposé une lecture de la prise de décision en organisation qui reste, aujourd'hui encore, d'une lucidité redoutable. Ils l'ont appelée le modèle de "le modèle de la poubelle ."
Selon eux, une décision collective ne résulte pas d'une démarche rationnelle et ordonnée. Elle résulte d'une rencontre fortuite : lors d'une réunion, quelqu'un qui porte un problème croise quelqu'un qui porte une solution. Et une décision émerge — presque par accident. Le problème n'avait peut-être aucun rapport avec le sujet de la réunion. Et la solution n'avait peut-être aucun rapport avec le problème.
Ce modèle explique notamment : pourquoi certaines décisions ne sont jamais suivies d'effets. Pourquoi certains problèmes semblent éternellement ressurgir. Dans beaucoup d’organisations, tout le monde n’ose pas parler: certains ne veulent pas exposer leur difficulté, d’autres ne veulent pas imposer leur solution. Résultat : beaucoup de présence, peu de contribution réelle.
Manfred Kets de Vries, psychanalyste d’entreprise et professeur de leadership à l’INSEAD, pousse le diagnostic plus loin encore. Pour lui, la façon dont une organisation dysfonctionne reflète souvent la psyché de son dirigeant.
🃏 Une direction anxieuse multiplie les points de contrôle.
♠️ Une direction indécise convoque pour ne pas trancher seule.
♦️ Une direction épuisée laisse les rituels tourner à vide sans intervenir.
Derrière la réunionite, les causes ne sont presque jamais logistiques. Elles sont managériales.
▶️ Un déficit de vision partagée : quand personne ne sait vraiment où l’on va, on compense par des “synchros”.
▶️ Un désalignement stratégique : les priorités changent ( tout est urgent et important), alors la réunion devient une négociation déguisée.
▶️ Une peur de trancher : la réunion dilue la responsabilité, et si tout le monde a validé, personne n’est vraiment responsable.
▶️ Un flou sur les rôles et responsabilités : quand on ne sait pas qui fait quoi, on invite tout le monde.
▶️ Et parfois, un sabotage discret : certains multiplient les demandes de validation pour ralentir un projet, protéger un territoire, ou maintenir un pouvoir d’obstruction que personne ne nomme.
Peut-on échapper au modèle de la poubelle ?
Certaines entreprises ont décidé de changer les règles du jeu:
🍕 Chez Amazon, Jeff Bezos a posé deux principes.
1. Le premier : le nombre de participants ne doit pas dépasser le nombre de personnes qu’il est possible de nourrir avec deux pizzas — soit entre cinq et six personnes.
2. La seconde : les présentations PowerPoint sont interdites, elles sont remplacées par des mémos rédigés, que les participants lisent en silence au début de la réunion. Simple. Radical. Efficace.
🎲 D'autres entreprises ont choisi un levier encore plus simple : la réunion debout. On reste debout, on va à l'essentiel.
🤖Asana a lancé en 2022 un Meeting Doomsday : chaque salarié devait supprimer toutes ses réunions récurrentes pendant 48 heures. Résultat : les réunions de 30 minutes sont passées à 15. Certaines hebdomadaires sont devenues bimensuelles. D’autres ont disparu — sans que personne ne les réclame. Asana a aussi instauré des mercredis sans aucune réunion. Ce sont devenus les jours les plus productifs de l’entreprise.
🛒 Shopify a supprimé d’un coup toutes les réunions récurrentes et installé un calculateur de coût dans les agendas. Voir s’afficher “cette réunion d’une heure à huit coûte 2 400 dollars” change la perspective.
Trois pistes anti réunionite
1. Limiter la durée = Quarante minutes, pas davantage. Au-delà, l’attention chute, les digressions s’installent, et la réunion commence à coûter plus qu’elle ne produit. Si le sujet exige plus de temps, c’est peut-être qu’il mérite une autre méthode.
2. Dire Non = Avant d’accepter une réunion, posez-vous une question simple : suis-je concerné au point d’apporter une contribution concrète ? Si la réponse est non, il est légitime de décliner. Tout le monde n’a pas besoin d’être là. Tout le monde n’a pas besoin d’être “dans la boucle”.
3. Exiger un livrable clair = Chaque réunion doit accoucher de quelque chose : une décision, une action assignée, un problème tranché. Si l’on en sort avec un simple “on se recale la semaine prochaine”, c’est qu’on n’avait probablement pas besoin de se réunir.
C'est un investissement en temps et en energie — et comme tout investissement, elle doit produire un retour concret, de l’impact.
Le "Savoir-être" en réunion est une des compétences les plus essentielles pour un manager. C'est aussi, malheureusement, une des moins enseignées.
Diriger, ce n'est pas être présent partout. C'est être présent là où l'on crée vraiment de l'impact.
Une équipe performante ne se reconnaît pas au nombre de réunions qu'elle tient, mais à la clarté et à l'énergie avec lesquelles chacun en sort.
Le Lapin Blanc peut ranger sa montre. Reprendre son souffle. Et se poser enfin la seule question qui compte :
Non pas « suis-je en retard ? »
Mais « est-ce que je sais où je vais ? »
Poser un diagnostic lucide sur le fonctionnement de votre équipe - CODIR. Clarifier les rôles. Restaurer une dynamique fluide et porteuse de valeur.
C'est le travail que nous menons chez NY Perspectives — en coaching de dirigeant, en accompagnement d'équipes de direction, à Bordeaux, sur le Bassin d'Arcachon, et partout en France.
Sources
- Cohen, M. D., March, J. G., Olsen, J. P. (1972). « A Garbage Can Model of Organizational Choice ». Administrative Science Quarterly, vol. 17, n° 1, p. 1-25.
- Kets de Vries, M. F. R. & Miller, D. (1984). The Neurotic Organization. Jossey-Bass.
- Mintzberg, H. (1982). Structure et dynamique des organisations. Éditions d'Organisation.
- Drucker, P. (1967). The Effective Executive. Harper & Row.
- 100 idées impertinentes pour mieux manager, chap. 4 : « Réunionites aiguës : la poubelle aux décisions ».
- OICN / Mailoop — Référentiel de l'Infobésité et de la Collaboration Numérique, 2025.
- Comet Meetings / YouGov (2024). Perception des réunions par les salariés français.
- GPO Magazine (2024). Enquête temps de réunion et comportements associés.