On manage ses équipes, ses émotions, le changement, les tensions, les priorités, parfois même l'incertitude elle-même.
Manager,
Que signifie vraiment ce terme? Quel était son sens premier ? Pourquoi perdure-t-il à travers les siècles et les langues, alors que tant d’idées managériales ont été oubliées ?
Le mot est partout. Il est devenu un mot valise — un de ces mots qu'on utilise tellement qu'on finit par ne plus savoir ce qu'il contient.
D'où vient-il ? Que voulait-il dire à l'origine ? Pourquoi résiste-t-il au temps, dans presque toutes les langues, depuis plus de cinq siècles — alors que tant de concepts de gestion ont disparu ?
Chez NY Perspectives, on aime comprendre la signification des mots. Leur histoire. Ce qu'ils portent en eux quand on prend le temps de les ouvrir. Parce qu'un mot qui traverse cinq siècles a forcément quelque chose à nous apprendre.
Remontons le fil.
1. D'où vient le mot "management" ?
« Mesnagement était un terme d'équitation signifiant tenir en main les rênes d'un cheval. » — Henry Mintzberg
Henry Mintzberg, figure incontournable de la pensée managériale, raconte une histoire qui vaut le détour : le mot anglais management vient d'un mot français du XVe siècle, mesnagement, emprunté à l'italien maneggiare, d'origine latine. Un terme d'équitation. Il signifiait "tenir en main les rênes d'un cheval" — un mot qu'on retrouve encore dans "manège".
Ceux qui pratiquaient l'équitation au XVe siècle exerçaient pour la plupart des responsabilités. L'idée de "tenir les rênes" a vite dépassé le manège pour désigner le fait de conduire une fabrique, une exploitation, une administration.
Le mot s'est répandu en France avant de gagner l'Angleterre. D'où cette précision savoureuse : la prononciation correcte n'est pas "mênêdgment" à l'anglaise, mais bien "management" — comme le recommande l'Académie française.
Cinq siècles plus tard, le mot est toujours là.
Dans son ADN, manager, ce n'est pas contrôler. C'est conduire. Donner un cap. Tenir les rênes sans bloquer le mouvement.
2. Le vrai rôle du manager : faire grandir un collectif
« Tout l'intérêt du management consiste donc en ceci : organiser le collectif pour en extraire la quintessence, sans sombrer dans la stupidité de la foule. » — Henry Mintzberg
Il est évident qu’aucune personne, seule, ne pourrait concevoir un Airbus A350, développer un vaccin ou piloter une banque : le travail collectif est indispensable.
L’IA se concentre sur l’essentiel : posture, jugement et aptitude à animer un collectif.
L’IA se concentre sur l’essentiel : posture, jugement et aptitude à animer un collectif.
Concrètement, un manager :
L’IA se concentre sur l’essentiel : posture, jugement et aptitude à animer un collectif.
L’IA se concentre sur l’essentiel : posture, jugement et aptitude à animer un collectif.
L’IA se concentre sur l’essentiel : posture, jugement et aptitude à animer un collectif.
« Le leadership, c'est vendre de l'espoir. » — Manfred Kets de Vries
Kets de Vries, professeur à l'INSEAD et pionnier de l'approche clinique du leadership, a passé des décennies à observer ce qui se passe vraiment dans la tête des dirigeants. Sa conviction : la capacité à inspirer un collectif ne vient pas d'une méthode. Elle vient de la clarté intérieure de celui qui dirige. Quand cette clarté s'étiole — par fatigue, par surcharge, par solitude — c'est tout le collectif qui perd le cap.
3. L'erreur c : nommer un expert en croyant créer un manager
« Les qualités qui font un bon manager ne sont pas celles qui font un bon expert technique. » — Henry Mintzberg
C'est l'une des erreurs les plus répandues dans les organisations.
On prend le meilleur technicien et on en fait un manager. Le meilleur commercial devient responsable d'équipe. L'ingénieur le plus pointu hérite du titre de "lead". La personne qui est là depuis le plus longtemps se retrouve à encadrer ses propres collègues — non pas parce qu'elle sait manager, mais parce qu'elle "connaît la maison".
C'est une forme de statut jupitérien par défaut. On récompense la loyauté ou l'expertise par un titre de pouvoir — sans jamais vérifier que la personne a les moyens, l'envie et la posture pour exercer ce rôle.
Gérer une expertise et orchestrer un collectif, ce sont deux métiers différents.
Quand cette distinction n'est pas faite, les dégâts sont prévisibles. Le nouveau manager se retrouve coincé entre ses anciens pairs qui ne le reconnaissent pas dans ce rôle, une hiérarchie qui attend des résultats, et un sentiment d'imposture qu'il n'ose dire à personne.
« Les organisations les plus dysfonctionnelles sont souvent dirigées par des gens qui n'ont jamais appris à se connaître eux-mêmes. » — Manfred Kets de Vries, INSEAD
Le travail de Kets de Vries le montre depuis des années : la plupart des dysfonctionnements managériaux ne viennent pas d'un déficit de compétence. Ils viennent d'un manque de conscience de soi. Le manager promu trop vite, jamais accompagné, qui reproduit les seuls schémas qu'il connaît — le contrôle ou l'effacement
Dans les deux cas, le collectif en paie le prix.
4. Une crise de vocation : le poste de manager n'attire plus
« Nous mettons tellement de pression sur le manager, et nous ne lui donnons pas assez d'échafaudages. » — Pat Wadors
Les chiffres sont sans appel :
- L’engagement des managers dans le monde est tombé à 27 % en 2025 (Gallup State of the Global Workplace 2025), en baisse par rapport à l’année précédente.
- En France, seuls 34 % des cadres non-managers souhaitent aujourd’hui devenir managers, contre 42 % en 2022 (APEC 2025).
- 52 % des professionnels de la génération Z refusent catégoriquement un poste de management (Robert Walters).
- 59 % des salariés déclarent vivre une fragilité personnelle qui impacte leur vie professionnelle (Malakoff Humanis Baromètre Fragilités 2025).
Ce n’est pas le management qui est en crise. C’est la façon dont on traite ceux qui l’exercent. L’Anact l’a bien résumé pour la Semaine QVCT 2026 : « Manager, c’est tout un travail ! »
5. L'IA change la donne — mais pas comme on le croit
« L'IA ne sera plus seulement un outil d'optimisation, mais un facteur qui structurera les modes de décision, de management et de performance économique. » — IBM Institute for Business Value, décembre 2025
L'IA va-t-elle remplacer les managers ?
Ce qu'elle automatise, ce sont les tâches que le manager n'aurait jamais dû porter seul : reporting, consolidation de données, planification, suivi d'indicateurs. Tout ce qui relève du traitement — pas du discernement.
L'accès des collaborateurs à l'IA en entreprise a augmenté de 50 % en 2025 (Deloitte). En France, 58 % des dirigeants de PME et ETI considèrent l'IA comme un enjeu de survie à moyen terme (Bpifrance Le Lab). Plus de 166 000 offres d'emploi liées à l'IA ont été publiées en France en 2024 — premier pays européen (PwC, AI Jobs Barometer).
Le paradoxe : plus l'IA prend en charge la couche analytique, plus ce qu'on attend du manager devient fondamentalement humain. Arbitrer quand les données ne suffisent pas. Trancher quand deux scénarios se valent. Embarquer une équipe qui doute. Donner du sens quand l'algorithme ne peut que donner des options.
L’IA ne remplace pas le manager. Elle le libère pour qu’il se concentre sur l’essentiel : sa posture, son jugement et sa capacité à animer un collectif.
6. La posture ne se décrète pas — elle se travaille
« Le management ne s'apprend pas dans les livres. » — Henry Mintzberg, Manager : l'essentiel
Tout ce qui précède — l'étymologie, le paradoxe du collectif, l'erreur de nomination, la crise de vocation, l'accélération de l'IA — converge vers un même point.
Le management est d'abord une affaire de posture. De conscience de soi. De capacité à prendre du recul sur ce qu'on fait et pourquoi on le fait.
Cette attitude ne s’acquiert pas spontanément.
Elle s’éparpille sous le poids de l’excès, de l’isolement, de la routine. On finit par assimiler mouvement à résultat, présence à valeur. On s’imagine diriger parce qu’on tout décide — alors qu’on risque d’étouffer la dynamique collective.
Notre coaching de dirigeant et de manager offre précisément cela : non pas des techniques ni des recettes toutes faites, mais un espace exigeant et confidentiel pour aborder les questions essentielles.
Notre coaching de dirigeant et de manager offre précisément cela : non pas des techniques ni des recettes toutes faites, mais un espace exigeant et confidentiel pour aborder les questions essentielles.
C'est un travail de discernement. De clarification. De remise en mouvement.
Trois leviers simples pour tout manager
- Donner un cap clair et du sens
Le rôle d un manager n’est pas de tout contrôler, mais pour que chacun sache où on va et pourquoi on y va. Cela passe par des choix assumés dont :
- prioriser vraiment (et donc dire non),
- expliquer le « pourquoi » derrière les objectifs,
- et relier le travail quotidien à quelque chose de plus grand " la mission".
Quand le cap est flou les équipes perdent leur motivation. Un manager qui donne du sens libère de l’énergie collective.
- Investir dans les personnes plus que les process
Repérer les talents, donner des responsabilités progressives, offrir du feedback régulier et bienveillant, et accompagner chaque personne dans son développement (pas seulement les « hauts potentiels »).
Un bon manager transforme un groupe d’experts en un collectif qui apprend et progresse ensemble - rame dans le meme sens . L’IA ne remplacera jamais cette capacité à faire grandir les autres.
- Protéger le temps et l’énergie
Le management réel nécessite du temps : pour écouter, pour communiquer, arbitrer, pour célébrer les succès, pour gérer les tensions avant qu’elles ne deviennent des conflits.
Trop souvent, ce temps est dévoré par le reporting, les outils et l’opérationnel urgent, l'extinction des feux.
Le levier consiste à protéger délibérément des espaces : réunions courtes et utiles, plages sans interruption pour le vrai accompagnement des Hommes, et savoir déléguer ( c'est une compétence).
Un manager qui protège l’énergie de son équipe (et la sienne) crée un environnement où les gens donnent le meilleur d’eux-mêmes.
Le rôle du coaching
Quand la pression monte, le recul devient stratégique.
NY Perspectives accompagne les dirigeants, chefs d’entreprise, cadres supérieurs, managers et comités de direction dans le développement de leur posture, de leur leadership et de leur capacité à faire grandir un collectif. Coaching de dirigeant, accompagnement managérial, coaching de CODIR, prise de recul stratégique, affirmation de posture, régulation des tensions, cohésion d’équipe et transformation des dynamiques collectives : notre travail vise à renforcer la clarté, l’impact et la solidité des décideurs dans les moments clés.
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Sources :
Mintzberg, H. (2014). Manager : l'essentiel. Vuibert. Kets de Vries, M. (2002).
Les mystères du leadership. Village Mondial / Pearson. Le Bon, G. (1895).
La psychologie des foules. Drucker, P. (1954).
The Practice of Management. Harper & Row. Académie française.
Dictionnaire, 9e édition — entrée "management". Gallup (2025).
State of the Global Workplace Report. APEC (2025).
Cadres et management : une relation paradoxale. Anact (2026).
Semaine QVCT — « Manager, c'est tout un travail ! » Malakoff Humanis (2025). Baromètre Fragilités.
Robert Walters — Étude Gen Z et management. Deloitte (2026).
State of AI in the Enterprise. Bpifrance Le Lab (2025).
Étude IA et dirigeants de PME-ETI. PwC (2025).
AI Jobs Barometer. IBM Institute for Business Value (2025). 5 tendances IA 2026.